La visione di breve. Mancanza di identità
Questa limitata visione, in realtà, ha distolto l'attenzione dagli indicatori veramente significativi ed interessanti per un imprenditore. Raramente, infatti, abbiamo trovato persone alla guida di strutture ricettive che sapessero darci una risposta concreta e reale alla domanda: "Perché hai fatturato X quest'anno?" e soprattutto "Perché questo anno hai fatto + 5% o – 5% rispetto allo scorso anno?".
Troppe volte ci siamo fermati di fronte al numero finale, gongolando quando era superiore allo scorso anno, delusi quando era inferiore, ma pronti ad attribuirne la responsabilità solo a fattori esterni "È la crisi…", "È il governo, se non cambia qualcosa…", "La concorrenza è troppo aggressiva...", "I fornitori non mi supportano…". In realtà il fatturato non è altro che un contenitore! Immaginate un grande scatolone: ciò che conta sono gli ingredienti con cui viene riempito e molto spesso, analizzando quello che c'è dentro, si trovano ingredienti molto diversi da un anno all'altro (servizi, clienti, aree geografiche, tipologie cliente, margini, politiche di prezzo e sconto, …) e questo non fa altro che indebolire la patrimonializzazione del fatturato.
Se ogni anno cambiano i motivi per cui una struttura viene acquistata (prodotto, servizio, prezzo, marchio, persona), di conseguenza anche l’identità dell'albergo sarà debole e confusa. Ecco perché il primo elemento che un imprenditore deve avere assolutamente chiaro è proprio l'identità, ossia perché un cliente dovrebbe acquistare da lui e venire nella propria struttura. Di conseguenza sarà importante definire chiaramente quali bisogni sarà in grado di soddisfare meglio rispetto alla concorrenza. Se la risposta a queste domande cambia di continuo, significa che il mercato sta riconoscendo tanti motivi: questo da un punto di vista di breve termine può essere positivo, ma in realtà è un limite, in quanto stiamo assecondando tante e polverizzate domande, senza avere una leadership di differenziazione davvero forte e riconoscibile.
Questa visione di breve si ripercuote di conseguenza anche nella gestione operativa: a novembre, prima dell'inizio della stagione, ci si concentra nell'immaginare e sognare un "budget" per l'anno successivo (partendo dal risultato dell'anno precedente e usando spesso solo questo come elemento di confronto, anche se gli ingredienti che lo compongono cambiano di anno in anno!) e poi durante l'anno non si fanno vere e proprie attività di controllo, dove fermarsi con calma ad analizzare i dati e a cercare di capire il perché si è coerenti con l'obiettivo o meno e di conseguenza pensare ed attivare delle azioni correttive.
Oggi, però, troppi albergatori utilizzano ancora il metodo della vendita di attesa e così, quando i numeri non tornano, il loro dito punta inesorabilmente all'esterno della loro struttura, rassegnandosi sulla loro possibilità di intervento. Oggi bisogna invece imparare a fare una vendita di ricerca, segmentando il mercato per tipologie di clienti e relativi bisogni, creando partnership e alleanze che vanno alimentate tutti i giorni.
È importante comprendere che lo strumento pianificazione e controllo funziona solo se utilizzato in modo abbinato: non si può pianificare senza controllare, né tantomeno controllare senza avere un obiettivo ragionato e dettagliato. Il controllo e la ri-pianificazione sono aspetti che, purtroppo, vengono visti come una perdita di tempo! "Io devo vendere…", anche se poi si ignora il quanto, il come e soprattutto a chi!
La vera riflessione che vorremmo stimolare è, però, legata al fatto che il punto di partenza di tutto, come già dichiarato, è l'identità dell'azienda. Una volta chiariti i motivi per i quali un determinato tipo di cliente dovrebbe scegliere un tipo di offerta, è decisamente più facile costruire un obiettivo di medio periodo.
L'auspicio è quindi quello di avere sempre più strutture attente al "COME" generare un risultato, con la consapevolezza di quali debbano essere i margini, i quantitativi, i servizi e i prodotti. Di conseguenza, a seconda di come si verrà scelti sul mercato, si saprà stabilire con maggiore facilità il "QUANTO" e il "COSA". Ecco quindi che diventa sempre più fondamentale il concetto di limite: servire 100 o 200 clienti con lo stesso organico aziendale, ad esempio, cambia molto in termini di qualità, di tempo, di servizio e quindi, ciò che è davvero necessario, è comprendere in che modo generare i ricavi sufficienti per supportare un certo di tipo di organizzazione.
È finita l'era del vendere il più possibile a tutti! Oggi l'obiettivo è patrimonializzare il risultato e quindi rendere più ripetibile possibile il fatturato di anno in anno. Per fare questo è necessario attivare politiche di marketing passaparola adeguate affinché il cliente, grazie ad una sorprendente soddisfazione riconosciuta, possa condizionare nuovi potenziali clienti, aumentando così la notorietà di marca.
